本文作者基于多年的电商经验，用类似学术的方法，提供了一个电商成本的计算公式，用于精细化控制成本。
文 / 莫邪 戒凡
成本是所有公司老板都非常关心的因素，毕竟利润=收入 – 成本 。当然，就算有利润也不一定能赚钱，因为还有各种各样的税，咱们就不谈了。今天重点讲电商运营的成本计算。
相信很多电商朋友跟我们一样，对财务都不太懂，只能慢慢摸索，想了解如何计算电商运营成本的一些知识，发现网络上基本找不到。现在很多小公司的计算方法很粗糙，而大公司虽然会有自己很专业的财务团队，但算来算去很多老板也看不懂。我们在电商领域做了5年，做代运营公司做了3年多，服务过的类目有食品滋补品、服装服饰、美妆个护、家电等，形成了一套相对比较实用的成本核算和成本控制方法，这里分享给大家，供大家参考。
第一部分主要介绍成本的构成和量化计算公式，通过这个公式，你可以很方便地大体计算出你所在行业的电商运营成本。第二部分介绍我们在成本控制方面的一些经验，有三个原则可以供大家借鉴。
成本构成
电商成本主要分成以下四个方面：平台固定成本、运营成本、货品成本和人员成本，如右图，可以简写为ROPG， 很适合各个行业的电商企业核算自身成本。
1.平台固定成本（Rental cost）
此部分属于电商运营的基建成本，对于天猫运营商来讲，R指的是保证金、技术服务年费、实时划扣技术服务费。
2.运营成本（Operating cost）
此部分属于电商运营的扩展建设成本，我们把它划分为硬运营成本和软运营成本。
（1）硬运营成本：所谓的硬运营成本指的是电商运营中所需要的一次性或稳定固定额度的硬件或后端软件的成本。如CRM系统、ERP系统等软件或打印机、扫码枪等硬件购置成本。
（2）软运营成本：所谓的软运营成本指的是电商运营所需要做的推广投入。现今主流的推广模式有四种：CPC (按点击效果付费）、CPM（按展现付费）、CPT（单位时长付费）、CPS（按效果付费）。
3.货品成本（Goods cost）
此部分属于电商运营的核心元素成本，主要包含货品净成本、库存积压成本、仓库管理成本、货品残损成本等。
4.人员成本（Personnel cost）
此部分属于电商运营的支撑元素成本，主要包含员工成本、场地成本、管理成本、办公设备成本等。
知道了这些因素，我们就可以很方便计算电商成本。接下来会介绍一个总成本计算公式。
成本核算公式
在此我们约定公式中的“[数字]”表示成本的权重系数，即指当规模增大或业务增多的时候对总成本的影响程度。我们可以给出成本的计算公式如下：
总成本 =[1~n]R + O + G + P
由于随着规模的增大，成本也会有变化，所以总成本还会有规模效应S，修正以后的公式为：
总成本 = [1~n]R + O + G + P – [0~nx]S
O = [1~1.5]硬件成本 + [1~x] 软件成本
G = [1~nx](货品净成本 + 货品残损成本) + [0~1]库存积压成本 + [1~1.5]仓库管理成本
P = [1~n](员工成本 + 场地成本 + 办公设备成本) + [1~1.5]管理成本
下面，我简单地阐述一下这个公式的计算原理：
公式中的1指的是当仅运营单独电商平台时需要的成本核算方式；而公式中的n指的是当运营电商平台的规模增大或数量增多时的变化因子；公式中的x指的是当投入的推广占比增加时的变化因子。这里最特殊的只有一个负向因子，这也是电商运营中成本控制的一个关键因子，即“规模反应因子”。
公式里面有偷换概念，大家可以深入地研究这个公式，考量一下成本的增长和衰减之间的关系，从另一个角度去看待为什么传统自营性B2C平台会走店中店的模式。
如果现在不明白这个成本计算公式的作用，没有关系，接下来从实操性角度来看如何运用这个公式。
ROPG的公式运用
成本核算的意义不只是让企业知道自身要花多少钱，还能让企业知道怎么合理地增加投入而产生更好的运营效果，这也正是上文所述公式的魅力。
下面以我们服务过的某传统滋补品品牌举例，更详细地为大家剖析一下公式的运用。
某品牌拥有20款左右单品，产品均价35元，产品均净成本18元。这些是产品的一些基本信息，下面我们从几种不同的情况去分析，分别代入公式计算所需总成本。
1.只经营淘宝店铺
根据行业数据分析此类产品日均销售20单，日均推广费用为40元，产品的稳定生产周期按1个月计算，此时将数据代入公式：
总成本 =
[1] 0.2（旺铺及日常软件费用）+[1]0.3（打印机等设备成本）+[1]1.46（日常推广成本）+[1]｛3.24（一般要备货一个季度的销售量，才能更好地保证活动和店铺的正常增长）+0.08（指销售过程中可能产生的货品损坏成本，需要根据行业经验去考量）｝+[1]1.08（库存积压产生的存储成本）+[1]0.8（仓库管理成本）+[1]{7.2（一年的工资成本）+4.8（一年的房屋成本）+4（设备投入成本）｝+[1]1（管理成本）-[0]0
=24.16（万元）
这里考量的这个费用，有一部分固定费用是按照年进行计算的，而货品部分的费用是根据货品的生产周期和行业的行为习惯周期进行计算的，此外还会受经营规模的影响。这里计算的费用是保证一新品牌进入淘宝正常启动经营所需的预备资金，而货品部分所需资金是活动流转资金。后续经营在做成本核算时代入的数值会有变化。
按照这个C店的经营数据计算，此店铺的年总销售额=20*35*365=25.55万元，年总成本=24.16+3.24*3（货品的滚动成本）=33.88万元。
此数据充分表明这项经营是硬亏损的状态，如果这家C店需要盈利：（1）在规模小的时候降低硬件投入成本和人员成本，此时最好的方式是将部分业务分包，如装修和直通车的业务；（2）提升日常推广占比，推广是引流最直接的手段，推广占比的提高可以有效地提升销量，在销量达到一定程度之前很多固定费用是不会提高的，这个时候可以提升C店的盈利能力。
2.只经营天猫商城
根据行业数据分析此类产品日均销售80单，日均推广费用为80元，产品的稳定生产周期按1个月计算，此时将数据代入公式：
总成本 =
[1] 12（商城基础服务费与保证金）+[1]0.3（打印机等设备成本）+[1]2.92（日常推广成本）+[1]｛8.64（储备两个生产周期货品即可保证活动和店铺的正常增长）+0.12（指销售过程中可能产生的货品损坏成本，需要根据行业经验去考量）｝+[1]1.62（库存积压产生的存储成本）+[1]1.2（仓库管理成本）+[1]{10.8（一年的工资成本）+7.2（一年的房屋成本）+6（设备投入成本）｝+[1]2（管理成本）-[1]0
=52.8万元
按照这个天猫店的经营数据计算，此店铺的年总销售额=80*35*365=102.2万元，年总成本=52.8+8.64*5（货品的滚动成本）=96万元。可以看到此时这个天猫店收入稍高于投入，稍有盈利。
这里考量的费用是一个品牌商能入驻天猫并且可以完成日常经营的一个基本投入准备资金，没有包含天猫可以参与的任何活动，因此没有产生规模效应，虽然此时规模效应的因子系数为1。
此时，如果增大推广的占比，也就是公式中的x系数，将引起公式中规模系数n的改变，我们再来看这个公式产生的变化。假设推广公式系数提升10倍，如下：
总成本 =
[1] 12（商城基础服务费与保证金）+[1.5] 3（管理软件及打印机设备等成本）+[10]2.92（日常推广成本）+[2]｛8.64（备货量调整）+0.12（指销售过程中可能产生的货品损坏成本，需要根据行业经验去考量）｝+[0.8]1.62（库存积压产生的存储成本）+[1.5]1.2（仓库管理成本）+[2]｛10.8（一年的工资成本）+7.2（一年的房屋成本）+6（设备投入成本）｝+[1.5]2（管理成本）-[1]6
=111.316万元
按照这个天猫店的经营数据计算，此店铺的年总销售额=10*80*35*365=1022万元，年总成本=111.316+8.64*58（货品的滚动成本）=612.436万元。可以看到此时整个店铺的利润率基本达到50%，这也充分证明提升推广占比的必要性。
这里计算出来的总成本是提升推广系数之后产生的连带变化。很多系数的变化和费用的调整是需要很多行业从业数据的支撑才能精确计算。你也可以尝试使用此公式进行粗略的运营费用预估计算。以上公式计算出来的预算是支撑一个企业首年销售额达300万元以上的一个准备启动资金的情况。
在这里我们注意到这个收入预期值应该是会比你想象的要低，但我们多年从业的事实证明了此数据的准确性。如果希望提升这个销售额的数值，那就尽可能地提升推广的占比就可以了。这里可以灵活地通过降低其他成本来进行推广费用的补贴，例如进行店铺的托管或分包服务，此部分为第三方服务的支持。这里之所以我们提到了第三方服务，是因为会在下面的举例中给大家讲述一个第四方服务的概念。
3.经营天猫商城及品牌独立服务平台
总成本 =
[2] 12（服务费与保证金）+[1.5] 5（管理软件及打印机设备等成本）+[10]6（日常推广成本）+[5]{8.64（备货量）+0.12（指销售过程中可能产生的货品损坏成本，需要根据行业经验去考量）}+[0.5]1.62（库存积压产生的存储成本）+[1.5]1.2（仓库管理成本）+[2]{10.8（一年的工资成本）+7.2（一年的房屋成本）+6（设备投入成本）}+[1.5]2（管理成本）-[5]6
=158.91万元
按照这个电商品牌的经营数据计算，此品牌的年总销售额=20*160*35*365=4088万元，年总成本=158.91+8.64*235（货品的滚动成本）=2189.31万元。这里可以看到初期准备资金增长不多的情况下整体规模却增大不少，这也就是提升多渠道运营的魅力。
此时我们可以看到，当推广系数增大和经营渠道或规模增大的时候，固定成本的投入占比基本上不变，而规模效应则越来越明显。
现在，回过头来给大家再讲述一下前面提到“从另一个角度去看, 为什么传统自营性B2C平台会走店中店的模式”的用意。我们多次提到这句话是想让大家形成这样一个观念：将自己的产品品牌看成一个电商服务的品牌，这样将带来品牌运营成本的降低，并且更容易提升客户的黏性。
主要通过信息化服务提供给买家优质的服务来完成，而不是通过损害产品的利润来达到占有市场的目的。当当、凡客在天猫商城开店，投入产出比应该非常高。
以上公式可以帮助大家预估投入，对比一下自己的成本，不过不同的行业有不同的环境和要求，而且电商平台政策变化比较大，公式的参数变化还是会比较大，大家自己慢慢琢磨吧。接下来谈谈我们在成本控制方面的经验。
成本控制
有了ROPG的公式作为基础，有很多成本完全可以精细化控制。平台成本一般很难由商家控制，但货品成本、人力成本和运营成本我们都可以按照公式来做对照。
货品成本的精细化控制主要集中在库存管理，需要商家对自己的商品有预期管理，不同行业很不一样，我不多讲。人力成本涉及公司人员管理细节，也很难细讲，这里主要来讲讲我们在运营成本上的一些体会。
我们用比较少的运营推广费用，能取得不错的销售业绩，很多客户觉得我们的运营成本控制非常好，也有很多电商朋友要我们介绍经验，我仔细思考其中的关键点，觉得可以归结为三个方面：珍惜自己的品牌、接地气、不做大创新。
珍惜自己的品牌：一曰慈
“慈”，有翻译是“慈爱”，也有翻译是“大爱”，但无论如何都是用“心”去付出的一种感情。
给大家举一个我们自己客户血淋淋的例子。我们同时服务几家上市公司和大集团，一般大集团内部是跨部门合作的，电商渠道属于电商部、传统渠道属于督导部、广告属于策划部。我们合作的过程中发现客户对于P4P和CPM广告需求很强烈，P4P与他们相关的关键词必须摆在“直通车的前三位”，不管单次的CPC是多少；CPM广告要求每天必须要有，不管是首页焦点还是一屏通栏。
三个月以后，客户的结果可想而知，就是硬亏损。每个月200万元左右的广告费甚至不能换来200万元的销售额。虽然这个例子比较极端，但是确实是很多大集团的问题：员工们其实没有很爱他们的品牌，只是为了完成自己部门的KPI。
这就是我们说的“一曰慈”。
你有多爱你的品牌，你的成本就能节省多少。我们经常在团队头脑风暴的时候说，“品牌商就是我们的孩子，当我们服务一个品牌，就好像看着我们的孩子一点一点长大”。父母对待子女都是悉心培养，选择对他们有益的教育方式，而非盲目给予。盲目就是推广过程中的硬伤。
我们常用的推广费用的计算公式，供大家参考：
分子的部分越小、分母部分越大，最后费用越少，直通车的运营过程中我们可以降低单次点击成本（即CPC），找到更细化的关键词来降低成本；CPM和CPT大多是固定数值，因此我们应该提升转化率和点击率来使单品推广费用减少。
接地气：二曰俭
“俭”，是“朴实”，或说“不做得太过火”，但无论哪种解释都与“接地气”这个词相关。
首先，体现在供应链的优化上。一些读者会说，“深SKU浅库存”要付出的成本是很大的。其实我们要考虑“数据深入发掘”的问题。例如我们一个男装客户，存在多个地区的卖场，每个月盘点一次货品。这就会导致库存同步的问题会滞后一个月，沈阳的卖场185尺码畅销断货，杭州的卖场185尺码滞销成为库存，等到月末盘点的时候，当季服装可能已经过季下架了。因此供应链的优化就显得尤为重要。电商供应链优化能为品牌商解决如下问题：
（1）多点库存管理及库存的同步更新。
（2）大数据的挖掘用以针对性地对产品规格进行分仓。
（3）各地畅销宝贝的补货周期压缩。
上述全部是可以靠供应链优化来解决的。新品更新及时，销售周期快，库存减少，货品部分占用成本自然减少了。
其次，体现在品牌本身的渠道运营上。用服装举例，ONLY是一个品牌，在A类卖场、步行街能很轻松地被找到。假设莫邪也注册了一个“ABC女装”，“ABC旗舰店”开张了，客户要如何找到？这一点很重要，因为人们获取信息的途径大多不是天猫，而是搜索引擎、新媒体、SNS、线下和PR。顾客会更相信自己亲眼看到的东西，而非广告。
目前ONLY的知名度显然高于ABC品牌，某一天ABC和ONLY同时出现在首页“二屏轮播”的位置，如果当天活动够给力，单品够吸引客户，ONLY的投入产出比，一定要高于ABC。
很多人抱怨小品牌在天猫运营，运营成本、人工成本日趋上升，品牌商的毛利越来越低，赚不到钱。目前很多品牌所做的模式都不能顺应成本日趋提升的大环境，因此生存情况不如预期。
怎么办？可以考虑做渠道的创新和新媒体下的精细化运营，提升品牌整体调性，然后反过来做平台类推广，同等投入下会产生出更多的回报。
用户已经信任淘宝和天猫，那么我们的宣传可以在其他渠道做，最后引导到淘宝和天猫上成交。其他渠道的营销成本不一定高，但其他渠道用户没有信任度，就算获得曝光，最后也不一定成交。如果把二者结合起来，就很好玩了。很多人已经想到了微博、微信、SNS的推广，最终引导到天猫和淘宝上成交，这种小尝试不会花很多钱，而且比较容易有突破，这都是接地气的做法。
不做大创新：三曰不敢为天下先
这个观点好像有些不合常理，因为是在倡导我们不要创新。通俗的想法是，运营就是要新思路、好创意，为什么本文会不倡导做创新呢？注意本文说的观点是不做大创新。我们是服务我们的品牌商，用的都是品牌商的钱，在这方面我一直坚持这个原则：不敢为天下先。通俗地讲就是，永远不要在世界上当第一。
做天猫很多商家很有创意，很大胆而且投入不小。歌莉娅女装曾经有一次的广告创意大致是：每日登陆歌莉娅旗舰店，去当天的“国家”签到，获取“歌币”，凭借一定数量歌币参加抽奖，中奖者可以跟随歌莉娅去签到地点旅行。活动后的一些数据曾一度被一淘很多做业务的小二当做标杆来表明广告及大促的效力。
首先这是歌莉娅一次十分勇敢的尝试，当次广告费江湖中流传大致为50万，不包含最后抽奖奖品的成本、网页及系统搭建的成本。当然，歌莉娅当次获得了很高的签到，拥有了很高的知名度，并且现在的销量也不错，如果不考虑最后的成交额，可以说歌莉娅做了一个十分成功的活动。
如果是中小品牌，广告投入是有限的，甚至是短时间就要收支持平，该如何衡量歌莉娅的活动？显然，领取“歌币”不是一个淘宝买家习惯的做法，他们习惯的做法可能是靠淘金币、集分宝、天猫积分来换购产品。
如果之前已经有歌莉娅的活动成功了，效果很好，又可衡量，我们自己再策划类似的活动，就会更有把握。
冲在第一的是勇士，但经常也是烈士。有人觉得跟着别人做，有点拾人牙慧，只是脸面换不来交易额，参考别人的成功经验，风险会小很多。
因此我们做运营活动的时候，经常在一些小地方创新，遇到大的活动，从不贸然创新，必须先详细了解是否有成功例子。
（原载于《天下网商·经理人》七月刊）